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商界领袖年会嘉宾丨獐子岛董事长吴厚刚征战“海底银行”

来源:环球文化网  http://www.hqwhw.com     编辑:萧欢 2017/12/27

      2018商界领袖新年论坛与会嘉宾系列报道③ 

      獐子岛集团董事长吴厚刚已经确定参加出席由商界传媒集团主办的“大变革与新起点——2018商界领袖新年论坛”。2018年1月24日-25日,他会在论坛的“改革开放40年·企业家的光荣与梦想”系列演讲中有什么样的“惊人妙语”,我们拭目以待。

      边陲要塞、传奇之岛,风拍浪打、精魂相传,养海万年、耕海万顷。

      獐子岛镇隶属大连市长海县,由獐子、褡裢、大耗和小耗4个主岛组成,总面积14.95平方公里,目前常住岛民1.5万人。其长达57.7公里的海岸线迂回曲折,岩礁交错,水产资源极其丰富。

      2009年獐子岛人均年收入2万多元。在岛上,每一个岛民都可以从公司股票中分到红利;任何一个岛民的孩子呱呱坠地,都会自动拥有上市公司1000股股票;幼儿园、小学和初中都是省级标准,孩子们从幼儿园到初中的教育,全部免费;升入高中的孩子每年有1000元的补助,考进大学的每年补助有近万元。

      不仅如此,岛民们普通的医疗全部免费,若患重病,都会得到善款救助。所有老人养老也都是免费的,一对老年夫妻一年还可以拿到1万多元的养老金,老人们每年享受一次免费体检和一次旅游。

      是怎样一种力量,使这个边陲小岛实践着一种原始的共产主义理想?

      这一切,跟市值百亿的獐子岛渔业集团,和它的掌门人吴厚刚有关。

      酋长变法

      吴厚刚是獐子岛的儿子。

      跟岛上其他人家一样,吴家祖辈都是渔民,吴厚刚的父亲从事近海捕捞,也曾屡创产量纪录。吴厚刚关于年少时的记忆,最快乐的是,冬季下雪时与小伙伴们一起捕鸟。而最难过的是,出海晕船。这种先天性的不适应,使得吴厚刚年少时的理想竟是“在陆地上工作”。

      1980年代獐子岛捕捞业蓬勃发展,也带动了造船业的成长。中学毕业后,17岁的吴厚刚考进了造船厂,从一名铆工起步,而后转岗干起了出纳、财务的工作。

      当时的獐子岛渔业,是一个典型的、政企合一的乡镇企业,沿袭了镇委书记任董事长,镇长当总经理的传统管理模式。1980年代末,已经磨炼出一身财务素质的吴厚刚,被调到獐子岛渔业的财务办公室工作。

      通过半年一次的概算和核算,吴厚刚发现獐子岛渔业的收益数据,已经出现幅度较大的波动,低谷时甚至干了半年没有挣钱。他立刻意识到了一个严重的问题:海洋渔业资源出现了枯竭的迹象!

      当时,父老乡亲们喜欢把年轻的吴厚刚唤作“孩子”,深得大家信任的他,在1996年当上了獐子岛镇镇长,同时也是獐子岛渔业的总经理。政企兼顾的他就像小岛的酋长一样,奋发着带领小岛奔向那个朴素的梦想。

 

     可是,新官甫一上任,打击就随之而来。1996、1997年,獐子岛渔业公司连续年亏损5000万元,如果继续下去,整个公司甚至整个产业都很可能全部亏掉!

      重创獐子岛的,是外部环境的剧变。在过去计划经济的体制下,国家对渔业产品实行统购统销,对渔民们实施统一的收购价。市场经济骤然打开了流通环节,一些二道贩子来到獐子岛上,开出高价,驱使渔民们开始私下将渔业产品贩卖给他们。这就直接导致集体制的獐子岛渔业产量下滑、严重亏损。

      吴厚刚认识到问题的严重性:集体制企业已经没有活路,粗放式的资源掠夺更是岌岌可危。他当机立断,开始推行产权制度改革,把捕捞船全部民营化。

      渔民们的生产积极性被调动起来,公司管理成本也大幅减少。

      仅仅一年后,獐子岛渔业就扭亏为盈,营业收入3000多万元,船队规模也从23队迅速扩大为100队。

      海岛偏远、艰苦的环境,不仅仅磨砺了獐子岛人的意志精神,更可贵的是,赋予了他们开阔、长远的眼光。

      产业链的征程

      弃官下海,背水一战。獐子岛的儿子,究竟要把故乡小岛的命运,引向何方?

      其实,吴厚刚心里早已盘算好了一条清晰有序的产业链征程:在产业链上端,放开獐子岛渔业40多年积累起来的资源势能,在产业链上游实施资源整合,进而图谋产业链中游的加工环节,以及下游的流通渠道,最终逐鹿产业链的零售终端。

      这一征程在公司内部,被称作“三抢战略”——抢海域、抢市场和抢机遇。

      海域是有限的,但机遇是无限的。2004年,农行大连分行行长王志峰的一句话点醒了吴厚刚:“要想把企业做大,必须整合外部资源。你不可能拥有更多的海域,但你可以拥有更多的资源和产品。”

      怎样才能整合、利用更多的外部资源?

      一个名为“五合一”的商业模式应运而生,五合一是指政府、獐子岛渔业公司、农行大连分行、大连水产学院和养殖户合五为一。其具体做法是:每年春秋两季,獐子岛渔业根据公司发展和市场情况,考察一定数量的养殖户。符合条件的养殖户,经政府批准,与獐子岛渔业签订合作协议,作为养殖基地或加工基地。

      獐子岛渔业向养殖户提供资金,农行大连分行按照一比一的比例发放专项贷款,所有资金用于扩大生产和苗种购进。其间,大连水产学院提供科技支持,獐子岛渔业通过市场、管理和人才等优势带动养殖户扩大规模、增产增收。

      ——这正是在时下的新兴商业模式中,最前沿、最流行的“众包”模式。

      2005年,獐子岛渔业从大连周边的多个原料基地,收购虾夷扇贝、海湾扇贝等原料6700多吨,比2004年增长76%。这带动了大连、山东和福建等地的1.6万农户致富,长海县虾夷扇贝养殖户,仅价格上涨一项就户均增收3万多元。

      在完成上游整合的同时,吴厚刚悄然操纵着獐子岛渔业的触角,伸向产业链中游的加工环节。“只有通过加工环节,渔业资源才能成为商品资源,进一步贴近终端消费者。”2003年~2005年,獐子岛渔业整合了山东荣成食品、大连海石食品等几家加工厂。

      2005年5月,这支触角终于浮出水面。獐子岛渔业投资1.2亿元的金贝广场,在大连市金石滩开业。这其实是一个集产品物流、贝类净化、食品研发和安全监控为一体的大型产业园区。经销商们再也不必坐船到56海里以外的海岛上订货,而獐子岛刚打捞上来的虾夷扇贝和鲍鱼,则可以在20小时内,抵达全国72个水产批发市场。

      真正让獐子岛名震全国的,是2006年9月28日。这一天,獐子岛上市首发,随即以60.89元的开盘价一跃成为深市第一高价股。随后其股价持续攀升,最高创出了151元的纪录,曾连续3个月稳坐“沪深两市第一高价股”的宝座。

      银行家的“三七定理”

      对话吴厚刚,就是对话他天高海远的人生风景,也是对话他沿着产业链飞流而下的商业逻辑,更是对话獐子岛半个多世纪的经济历史。

      采访吴厚刚的时候,我常常会想起一些熟悉的名字:南街村的王宏斌、华西村的吴仁宝、横店村的徐文荣等,他们的共同点是以自己毕生的奋斗,把贫困的故乡改变成富庶的热土。他们以厚实的双肩,同时挑起乡镇父母官和公司掌门人的重担,形成了一种中国特有的政企合一的商业模式。

      2002年,38岁的吴厚刚最终决定放下父母官那根担,全力扛起掌门人这根担。从商业制度的层面看,这一定是一种刺破与穿透,一种影响深远的进步。

      ——因此,用“银行家”这个现代商业文明中不可或缺的角色,来解读吴厚刚经营“海底银行”,是恰到好处的。

      采访过程中,令我颇感吃惊的是,吴厚刚对我说,现在,我们尚处于创业阶段。须知,目前獐子岛渔业拥有员工5000多人,市值131亿元,是国内渔业当之无愧的霸主。

      或许,对于具有光荣历史与英雄气质的獐子岛,对于从偏远海岛上,于风雨浪涛中走过来的吴厚刚,“创业”二字,饱含着言之不尽的别样意义。

      吴厚刚身兼董事长和总裁,既要为战略决策深思熟虑,又要在执行层面披肝沥胆,员工们眼里的工作狂人就是这样来的。可是,在一个成熟、健全的现代企业制度里,决策和执行是必须分离的。

      吴厚刚对我说,分权而治是必然的,每个组织都要有这样一个过程,但要看在什么阶段。在我国现阶段,凡是董事长和总裁分离的,几乎没有能够配合好的。毕竟是两个脑袋,两个价值观,两个准则,甚至根本上是两个文化。他还向我举了联想柳传志和杨元庆的例子。

      他坚持认为,目前在中国,最好的体制应该是董事长兼总裁,但当法律、市场体系健全到一个更高、更成熟的程度后,是一定要分权而治的。

      令人惊奇的是,这种独特的吴氏少数派观点,几乎出现在了他经营海底银行生涯中的每一个关键节点上。

      比如,1996年,为了尝试底播养殖技术,他背着骂名把几千万元往海里撒。1998年,在企业生死存亡之际,他顶住压力,推行产权制度改革。

      吴厚刚几分得意地告诉我:如果一个决策有70%的员工赞成,那么它很可能是错误的;但如果有30%的员工赞成,这个决策很可能正确。因为时代在进步,如果30%的员工和你同步思维,这个主次是正常的,但如果70%和你同步思维,说明你这个领导就落后了。

      ——这,就是贯穿于海底银行家经营生涯的“三七定理”。

      在獐子岛渔业的董事长办公室,一张窄窄的小床安静地躺在角落里。吴厚刚说,平时工作困累了,就在这里打个盹。

      原来,海底银行家时刻都要出发,只能睡一张行军床。

      (本文原载于《商界》2010年8月号,本次刊发有删节)

【来源:商界在线】

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